美国大学筹资访谈录之德州大学奥斯汀分校

01过去一年学校筹款成绩如何？

过去的2018年财政年度，我们的筹款金额达到了5.05亿美元，创下了历史新高。这一财政年度始于2017年9月，截止于2018年8月。这一数字包括了计划性捐赠和其他一些跨年度的捐赠。按照CAE的数据，我们2017年现金形式捐赠收入也超过了3亿美元。需要说明的是，美国很多大学的财政年度始自七月，统计周期与我们有些不同。

在公立大学当中，我们的这一成绩，应该说仅次于加州大学的几所分校和密歇根大学。

02在此基础上，下一步学校的筹款会有哪些亮点？

你知道密歇根大学刚刚结束了其50亿美元的筹款运动，我们也刚刚启动了同样50亿美元的九年筹款计划。从这一角度来说，他们在筹款方面领先于我们五年时间。我们这次筹款运动的主题是“从这里开始（What starts here）”。这一名称受到了另一高校"从这里开始改变世界（What starts here changes the world）"的启发。

03筹资工作的开展离不开大量的人力投入，现在学校的发展事务部门一共多少员工？

单纯学校层面的发展事务员工共有200人，这包括筹资人员、数据信息管理人员、营销人员、沟通人员，还包括了一些保障服务人员，整个大学系统的发展事务员工有200人左右。密歇根大学的筹资团队规模比我们还大。如果加上院系层面，奥斯汀分校的筹资人员共有近500人。

04也许只有到了这个筹资规模才能保证筹资效果。

另外，也许从办公位置就能看出筹资部门在大学里的重要性，我注意到校长办公室在4层，而您办公室的就在3楼。

的确如此。校长会随时与我们沟通筹资进度、捐赠人沟通等问题，这样会大大提高筹资效率。与之相关的问题是，目前州政府拨款已经从大学年度预算的50%左右逐年降低到了10%左右，这一缺口正在由筹款团队来弥补。我们现在大学整体预算大概在30亿美元左右，其中目前大概有12.5%源于捐赠收入。

05您认为，公立大学筹资在哪些重要的方面与私立大学不同？

我认为主要存在两个方面的重要差异，一是公立大学的筹资历史相对较短，私立大学筹资由来已久，但公立大学只是在最近二十、三十年左右才真正开始多元化筹资，政府拨款的大规模减少推进了公立大学的筹资进程；二是当学生进入私立大学学习时，反馈母校的传统就根植于他们内心了。而公立大学的学生则相对而言缺乏这种捐赠回报意识。私立大学在培育学生捐赠意识方面确实值得公立大学学习。这些私立大学学生在校友返校等活动过程中，以志愿者身份服务筹款活动，自身的回报意识也逐渐养成，这是学生参与的重要形式之一。即便在毕业离校时，学生也明白这是一种传统与文化。某种意义上来说，这些学习已经是筹款活动的一部分。

此外，学生的感觉也会不同，公立大学学生会认为接受的教育源于自身支付的学费和州政府的财政拨款，他们看不到捐赠对大学的重要支持作用，也不太会感觉到政府拨款逐年减少的态势。而私立大学学生会认为，是学费与捐赠帮助他们完成了学业，其中并没有政府的拨款，因此学生对捐赠的感觉会更加直接一些。但这种内在认知的差异很难改变，需要一个转变的过程。

06您认为贵校会借鉴这种学生参与模式吗？

是这样的，我们正在朝着这个方向学习，我们试着提高学生的参与水平。不过情况有些不同，对于只招收5000名本科学生的大学，推动这项工作相对容易一些，但我们本科生规模超过了38000人，研究生人数更是有12000余人，让每个学生都参与到筹款活动中来是很困难的一件事。

不过，我们正在通过各种活动增强学生的在校体验和捐赠经历。比如，上周学生们发起了Thanks campaign，志愿者在校园中邀请学生们在感谢卡片上写下祝福的话，藉此感谢捐赠者的付出。我们把这些卡片整理完毕后转交给捐赠者，通过这一活动尽可能地向学生们传递一种理念，仅有学费和州政府拨款是远远不够的，大学需要校友的支持才能维持教学科研活动；同时，大学也希望学生离开校园后也能够尽可能的支持母校发展。

07具体是哪个部门负责此项工作？

我们的捐赠关系部负责此类工作，他们的工作还包括对于捐赠者的付出进行回馈，让捐赠人感知到捐赠对学校带来的变化等。对大额捐赠者，他们还会专门撰写捐赠影响报告，全面汇报捐赠带来的诸多积极变化。有些捐赠者明确提出这一要求，有些则没有，有些是正式的报告，有些是非正式的，如学生的一种特别的体验等。总之是尽可能详尽的展示捐赠成果。

08您提到的这种捐赠报告所体现的是怎样的一种理念？

我们认为这种报告至关重要，我们尽可能的将捐赠关系转化为关系型，而不是交易型的。交易型是一种一次性的捐赠模式，而关系型是一种长期性的捐赠模式，两者存在根本性不同。只有关系型捐赠者关系，才能保证捐赠者能够长期地支持学校发展。有时我们也会借鉴商业管理理念，即最好的客户就是现在的客户；如果失去了当前的客户，寻找新客户的成本大大高于维护现有客户的成本。

维持好现有捐赠客户并引导他们持续捐赠，我们认为这是至关重要的工作。我们会结合他们的过往捐赠，提出新的捐赠选项，例如告知他们2000美元能够做这些事，5000美元又能做其他的事，甚至建议他们以捐赠基金形式发起永续基金，这也是我们提高复捐的努力。总之，扩大捐赠者规模，同时维持好现有捐赠者，是我们主要的两项工作。

09您认为您这个部门最独特之处体现在哪里？

这可能会体现在很多方面，首先是我们是高度去中心化的。其他州立大学大多会发起独立的基金会，并以其为筹资体系的核心机构，这样的优点是体制机制灵活，能够做一些州立大学作为政府机构所不能做的事情，但我们目前不是以基金会为筹资中心的。其次，我们的筹资团队是直接由学院管理，向院长报告的，他们的薪水也是由学院支付，在这一点上德州农工大学、亚利桑那州立大学的中心化筹资模式和我们完全不一样。

这种模式的优点是筹资人员了解学院情况，清楚教授团队的研究进展，更容易将学院需求与捐赠人进行对接，随之而为的问题是有时院长也会向他们分配一些筹款以外的工作，比如校友管理等，事实上我们丧失了部分筹资潜力。在中心化筹资模式下，院系筹资人员向学校发展事务部门报告，学院不能向他们指派筹资以外的工作。

10在这种情况下，随之而来也会产生院系筹资竞争的问题，你们是如何解决这一问题的？

这是个非常好的问题，我认为可以从两个方面来回答：一是我们有大量的潜在捐赠者。我们的数据库中有二万二千多条潜在捐赠者信息，但我们只对其中5000人有精确的数据管理，余下的一万七千多人就是我们的新增捐赠者；二是我们制订了一系列以我们自己研发的类似于企业的CRM系统的VIP捐赠系统为基础的筹款规则，某一筹款人如果希望联系在系统中登记的捐赠者，他必须根据系统信息事先照会原来跟进的筹款人。这一系统还有整合筹款人工作日志功能，近期联系哪些潜在捐赠人，他们都有什么反馈等信息都会在系统中存留。最为重要的是，筹款团队的每个人都可以看到这些信息，保证了筹款信息的公开透明。

11VIP筹款管理系统的优势还体现在哪些方面？

在面向一些特殊的筹款人时，这个系统会派上用场。比如，夫妻两人分别属于不同院系的校友时，或是某个校友主动希望对其他学院进行捐赠时。比如，某个商学院校友认为K12基础教育对社会十分重要，想要向教育学院捐赠支持相关研究，那么这时候这个系统就会发挥作用，来避免院系筹资的不良竞争。筹款团队必须要遵循系统中明确的规则，当然系统的运作也需要团队间的信任关系。

我们这样做的目的不是为了解决内部问题，而是让捐赠人感觉到我们大学是一个整体，一盘散沙的筹款方式会导致捐赠人产生困惑。同一公司的不同销售员分别向客户推荐产品，会导致消费者商品忠诚度大大降低，捐赠管理也是这个道理。

12在捐赠信息管理方面，您对中国大学筹资有什么建议？

我认为筹款信息管理系统十分重要，它是成功筹款的基础。这利于形成一种透明筹款的工作机制，也便于分享筹款信息，规范存量捐赠人信息，挖掘增量信息，大大提升大学整体的筹款绩效。

13作为学校层面的发展事务主管，您是如何充分调动学院及院长积极性，动员他们参与到筹款当中来的？

根据学院规模的差异，我们会向他们提供不同的支持与保障。前期会协助他们制订筹款计划，前不久我们刚刚结束了下一年度的筹款目标设定，接下来将指导他们据此配置资源，这期间我们与院长保持着密切的联系。我们的服务体现在捐赠人信息、校友数据及拜访计划建议、信息技术支持等方面，我们的目标是全力支持院系筹款并引导他们走上正确的筹资轨道上来。

此外，院长根据学院发展的实际，能够支配学院所筹集到的所有捐赠款项。我们发展事务团队的管理费用从学校行政经费或捐赠基金投资收益中支出，不占用院系的捐赠款项。

14要如何才能充分发挥校友组织的筹款作用？

我们有构建了一个名为Texas EXIE的校友组织，这也是一个校友网络，能为我们提供详尽的校友信息，他们在世界各地都有分支。他们的工作是通过定期发送邮件、举办体育赛事等活动建立校友关系网络，最终把校友凝聚在一起。特别要说明的是，这种校友关系网络是与筹资网络相分离的。部分原因在于我们是州政府管理之下的大学机构，他们是501(C)性质的独立于大学的非营利性组织。

但他们的确会推动形成校友意识，传递大学发展信息，告知校友们学校面临的困难，这间接推动了大学筹款工作，特别是在休斯顿、达拉斯、奥斯汀这样我们校友资源比较丰富的地区。

15如何让VIP校友参与到筹款中来？

我们会定期向他们推送关于学校发展战略需求的邮件，筹资人员也会定期去当面拜访，以面对面的形式保持必要的联系，鼓励他们参与学校的建设工作。例如激励刚才说的信息系统中的5000名校友，他们参与到筹款运动中来。

还有一些校友以志愿者形式代表学校去筹款，这些校友是我们大学最紧密的朋友，他们不仅会向大学捐赠，同时会去向其他校友筹款。在休斯顿等地区，我们有许多这样的校友，他们利用校友网络帮助学校筹款。

16您刚才谈到学校的筹款网络是去中心化的，那么校长在筹款方面的职责是什么？

在筹款过程中，校长的职责是参与千万或亿元以上捐赠的筹集，我们有一个60人名单，这些人是大额捐赠的潜在群体。校长要经常性拜访这些重要校友，并进一步地与潜在捐赠人进行会谈。在捐赠人潜在意向金额一千万以上甚至一亿元时，他们不仅要与所在学院的院长进行沟通，还有与校长会谈的诉求，甚至有些人则是除校长不见。

校长在对外活动过程中，也会经常性的推介学校发展战略，有时也会进行直接筹款。我们团队的工作是制订沟通策略，什么时间需要校长出面，捐赠的最终影响人是谁，捐赠款项的来源，以往捐赠经历中哪些需要注意等等。

17一般来说，少数超大额捐赠会占到全部捐赠的绝大多数，奥斯汀大学的捐赠者结构是怎样的？

我们正在对为期几年的新一轮捐赠活动进行预测，初步估计5-7亿的款项来源于十位捐赠者。从比例来说，这些大额捐赠可能会占到10-20%之间。因此，我们的捐赠者结构是金字塔型的，我们的小额捐赠基础比较好，但依然是依赖于大额捐赠者。但是我们能够做的更好，因为我们过去我们没有上亿美元的单笔捐赠。

18学校有针对筹款的评估吗？

我们有外部筹款顾问公司BWF提供咨询，他们为我们提供筹款基准，比如密歇根大学或华盛顿大学等，这有助于让我们看到我们所处的位置，以及与同行的差距与不足。同时能够让我们感知到大学筹款的整体发展态势。他们还会评估我们筹款人员的工作质量，协助我们提高筹款绩效。

时间：2018年11月15日

地点：美国德克萨斯大学奥斯汀分校Main tower

访谈人：杨维东

被访谈人：奥斯汀分校发展事务部副总裁Juan Garcia（分管拓展战略与筹款运动项目）